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De la qualité dans l’industrie

Daniel Atlan
p. 10-22

Texte intégral

Histoires d’une entreprise

1Cet article est sans doute inhabituel pour les Cahiers de l’APLIUT. Il parle surtout d’une entreprise et très peu d’enseignement des langues. L’idée de départ est simple : comment se met en place une démarche qualité dans une entreprise ? Mais au fond la vraie question est : pourquoi mettre en place une démarche qualité ?

  • 1 Les opinions présentées par l’auteur n’engagent que lui-même et non son entreprise.

2Quand un journaliste veut évoquer une crise sociale, il parle souvent de la sidérurgie et de son cortège de dépôts de bilan et de licenciements, bref de drames. Pourtant, aujourd’hui la sidérurgie européenne est devenue, à l’occasion de la fusion au sein d’Arcelor, d’Usinor (sidérurgie française), d’Arbed (sidérurgie luxembourgeoise) et d’Aceralia (sidérurgie espagnole) la première mondiale. Certes l’industrie, toute l’industrie, ne créera plus d’emplois en Europe. Pourtant, avec de la patience et de nombreux efforts, l’Europe peut continuer d’être une puissance manufacturière. C’est cette histoire que je souhaite présenter ici. Mon point de vue est certainement partial et partiel. Mais j’ai la conviction que le monde de la formation initiale et continue peut tirer des leçons de l’histoire de mon entreprise et des moyens qu’elle a mis en œuvre pour survivre et se développer depuis 25 ans1.

3Pour faire de l’acier, il faut du minerai de fer, du charbon et de l’énergie, toutes choses dont l’Europe ne dispose plus sur son sol ou n’obtient qu’à des coûts fort élevés. Il faut aussi de l’intelligence humaine. Nous reviendrons sur ce point. La fabrication de l’acier est une industrie très capitalistique. Il faut investir plus de mille euros pour pouvoir couler une tonne d’acier. Une usine comme celle de Dunkerque produit plus de cinq millions de tonnes d’acier par an. Les processus de fabrication doivent de plus fonctionner en continu, sans arrêt de fin de semaine ou de congés. La mobilisation des équipes au travail est un des facteurs clés du succès de l’entreprise.

4De 1945 à 1974, pendant près de trente ans, la sidérurgie triomphe. Le pays a besoin d’acier pour la reconstruction. Le traité de la Communauté Européenne Charbon Acier signé en 1952 qui est le précurseur de l’Europe d’aujourd’hui organise en fait la protection des sidérurgies nationales. Mais avec le premier choc pétrolier, avec la montée des nouveaux pays producteurs d’acier, le colosse s’avère avoir des pieds d’argile et la crise s’installe, marquée par des dépôts de bilan – ainsi Creusot Loire dépose son bilan en 1984 (34 000 salariés sont concernés) – des mariages forcés d’où émerge Usinor Sacilor, une entreprise regroupant presque toute la sidérurgie française, mais qui perd aussi beaucoup d’argent.

5Comment sortir de la crise ? D’abord avec le soutien de l’actionnaire État – donc du contribuable français – qui finance entre 1975 et 1990 un programme massif de préretraites : l’âge de fin d’activité pour les sidérurgistes est rapidement abaissé à 50 ans dès le début des années 1980. Ensuite avec le soutien des marchés : l’embellie de la fin des années 80 aidera les efforts de chacun. Enfin avec un double pari, celui de la compétence et celui de la qualité.

Compétences

6Sans entrer dans des détails qui n’ont pas leur place ici, l’entreprise signe en 1990 avec les syndicats l’accord A Cap 2000 qui définit la compétence comme étant un savoir-faire opérationnel validé et offre aux salariés qui font progresser leurs compétences une évolution de salaire et de carrière. Savoir-faire opérationnel validé, chaque mot a son importance : savoir-faire et non savoir, je sais des mathématiques, ce n’est pas un savoir-faire ; en revanche, avec ces connaissances mathématiques je peux conduire des analyses statistiques de défauts ou d’incidents ; je dispose d’un savoir-faire. Savoir parler latin est un certain savoir-faire, il n’est guère opérationnel ; savoir parler anglais constitue un savoir-faire opérationnel. Quant à la validation, elle est le fait des pairs et de la hiérarchie. Ce point peut étonner ; il faut simplement remarquer que, dans beaucoup d’usines, de nombreux salariés n’étaient titulaires d’aucun diplôme ou titre professionnel et que penser la validation en de tels termes aurait immanquablement conduit à l’échec.

7À la fin des années 80, parler de compétences était bien moins à la mode qu’aujourd’hui. Beaucoup prédisaient que l’entreprise allait voir ses coûts salariaux exploser ou qu’elle allait se transformer en un vaste centre de formation industriel. Rien de tout ceci n’est arrivé. Au contraire, pendant les années 90, l’entreprise s’est redressée, a pu être privatisée et a constitué le pivot de la sidérurgie européenne. Le pari de la compétence peut être formulé simplement : les besoins des clients sont toujours croissants, dans une industrie de processus comme la sidérurgie, le bon produit se fait au fil de la production. Améliorer les compétences de chacun est le plus sûr moyen de pouvoir produire mieux, moins cher ou de produire les nouveaux produits, plus complexes, mis au point par les chercheurs à la demande des clients. Ainsi Usinor a pu « remonter » l’âge de la fin d’activité de 50 à 60 ans sans conflits et en augmentant singulièrement la productivité (cf. Figure 1).

Figure 1. Augmentation de la productivité entre 1980 et 2000

Figure 1. Augmentation de la productivité entre 1980 et 2000

8En somme, nous avons fait nôtre la phrase d’Ikujiro Nonaka, « Dans un monde où la seule certitude est l’incertitude, la seule source sûre d’avantage concurrentiel est la connaissance ».

Et les managers

9On le voit, les idées qui ont servi à faire progresser l’entreprise sont simples et de bon sens : parier sur la compétence des salariés, investir dans la recherche et innover. Pourquoi est-il donc si difficile de changer ?

10Comme l’a dit John Maynard Keynes, le grand économiste anglais, nous sommes les victimes inconscientes d’économistes morts. Nous sommes toujours prisonniers de notre passé. La façon de penser des managers d’aujourd’hui s’est forgée pour l’essentiel quand ils étaient à l’école dans les années 60-70. Mais les problèmes, les questions, les outils d’aujourd’hui étaient par construction alors inconnus. Pour changer il nous faut souvent résoudre des problèmes que nous méconnaissons. Autrement dit, nous devons apprendre à oublier (Berry 1986).

11C’est plus facile à dire qu’à faire. Chris Argyris, de la Harvard Business School, a écrit (1991) :

Beaucoup de professionnels réussissent presque toujours, ils ont donc rarement échoué. Ayant rarement échoué, ils n’ont jamais appris à apprendre de leurs échecs. Donc quand leurs stratégies d’apprentissage […] ne fonctionnent plus, ils se mettent sur la défensive, ils deviennent sourds aux critiques, blâment les autres et ne se remettent surtout pas en question. Bref, leur capacité à apprendre s’arrête au moment où ils en ont le plus besoin.

12Il va de soi que ces commentaires s’appliquent à tous et donc aussi aux formateurs.

Le pari de la qualité

13Les deux démarches compétence et qualité se sont développées en parallèle, elles se sont renforcées l’une l’autre. Avec le recul du temps, c’est sans doute leur combinaison entre les mains de l’encadrement qui a permis les progrès que nous avons connus. Les démarches qualité dans la sidérurgie française sont nées de voyages au Japon dans à la fin des années 70 et pendant toutes les années 80. Les ingénieurs européens essayaient de comprendre le succès des entreprises japonaises, succès qui était un bouleversement complet aux yeux d’Occidentaux persuadés de leurs capacités.

14Les deux premiers outils que les sidérurgistes français importèrent du Japon furent les cercles de qualité et les démarches participatives. Les cercles de qualité sont le moyen de donner à ceux qui savent, les opérateurs des lignes de fabrication, les outils et les méthodes de résolution de problèmes qui permettent de diminuer les défauts, d’améliorer la production. Pourquoi les opérateurs sont-ils ceux qui savent ? Parce que ce sont ceux qui font au quotidien. La première leçon du Japon était là : donner les moyens, les compétences au sens de savoir-faire, mais aussi au sens du judiciaire, c’est-à-dire le droit d’agir pour améliorer, corriger, progresser.

15Cette simple démarche impose de modifier en profondeur les styles de gestion des personnes, d’où le deuxième volet du pari de la qualité, pratiquer un management participatif. Le participatif se définit simplement : les problèmes sont résolus au plus près du terrain par des personnes qui disposent des moyens d’agir, de tous les moyens d’agir (pouvoir de décision, budget…). Il convient ici d’être modeste : Usinor a fait des progrès dans ce domaine, mais nous sommes loin d’être au bout du chemin. Nous pourrions définir notre façon de travailler comme étant associative : les personnes concernées par un problème sont associées aux efforts de résolution.

La qualité des autres

16Les sidérurgistes n’étaient pas seuls dans le développement des outils de la qualité. Les clients et les fournisseurs d’Usinor mettaient en place leurs propres démarches qualité. Très vite, suivant en partie le modèle nippon, des instances de régulation et de normalisation se sont emparées du sujet et les normes qualité ont fait florès. Ces normes pouvaient être produites par des associations professionnelles, ainsi celles des fabricants d’automobiles, ou par des instances dont le périmètre d’action était plus large, comme les bureaux de normalisation : Afnor en France ou ISO au plan international. On parle alors d’assurance qualité. Le premier objectif s’énonce simplement : mettre en place un dispositif qualité efficace et maintenir le niveau de qualité des produits et services de l’entreprise. Ceci passe par une certification effectuée par un organisme externe agréé qui vérifie la conformité à la norme (par ex. les normes ISO 900X). Parce qu’ISO 900X est fondée sur des procédures standards, la norme est assez facile à mettre en œuvre et à suivre. Son principal intérêt est dans la relative confiance qu’elle offre aux clients quant au respect de procédures écrites : on écrit ce qu’on fait et fait ce qu’on écrit (cf. les différentes normes AFNOR et ISO en annexe).

17Ce simple énoncé montre en même temps les limites de ces démarches : ce qui compte, c’est le respect de la procédure, plus que la « qualité » intrinsèque de cette procédure. Dès lors, la simple certification ne saurait constituer le seul fondement d’un processus d’amélioration continue. En fait, la certification va opérer une segmentation du marché, les fournisseurs certifiés sont les seuls admis à se présenter à un appel d’offres ou à être considérés comme des partenaires potentiels. Ne pas être certifié équivaut à une condamnation à mort pour l’entreprise concernée.

18Pour autant, la certification, si elle est bien conduite, peut être un moteur de progrès. Ainsi la direction des ressources humaines d’une usine du groupe avait décidé d’être certifiée comme les départements opérationnels de l’usine. Dans un premier temps, avec l’organisme certificateur, les managers se sont engagés dans la description exhaustive des procédures et des actions conduites par l’ensemble des services de la direction. Ce travail de bénédictin s’est vite heurté au refus passif mais tenace d’une bonne partie des personnes impliquées. Leur crainte était qu’une fois le travail d’analyse et de formalisation achevé, il suffirait d’implémenter un logiciel de gestion des ressources humaines pour voir nombre d’emplois disparaître. Les managers en charge du projet avec l’organisme de certification ont décidé d’arrêter cette démarche et de la reprendre sur une base plus globale : les fonctions étaient décrites, les processus globaux définis par leurs entrées et leurs sorties sans entrer dans les détails techniques de leur mise en œuvre. Les résultats attendus étant bien définis, il était devenu possible de certifier la direction des ressources humaines (dont le service formation) en fonction des résultats attendus par ses clients sans que les personnels se sentent mis en danger.

L’engagement de l’encadrement

19Si les outils de la certification ont leurs limites, les outils de la démarche qualité qui impliquent la participation active de tous dans la recherche continue des défauts et donc des progrès à réaliser requièrent un engagement sans équivoque des dirigeants et de toute la ligne hiérarchique. Cet engagement est essentiel pour donner aux personnes impliquées dans les démarches de qualité le droit et le pouvoir de mobiliser les ressources pertinentes pour faire face aux problèmes rencontrés.

20Le « Total Quality Management » a été très en vogue dans les années 90. Il a produit des effets remarquables là où il a été appliqué : des gains de qualité, des économies dans les procédés de fabrication, des gains de temps dans le déploiement de produits ou de services nouveaux sont parmi les retombées les plus tangibles de cette façon de faire.

21Il s’agit de passer d’une vision du monde où la pensée dominante est que :

  • les salariés font partie intégrante des processus de l’entreprise,

  • le bon fonctionnement des processus requiert un contrôle extérieur,

22le rôle de l’encadrement est de contrôler ce que font les salariés, à une vision selon laquelle

  • les salariés conçoivent et font progresser les processus,

  • les salariés qui travaillent sur un processus le contrôlent,

  • l’encadrement s’efforce d’obtenir l’engagement des salariés.

23Ce basculement peut sembler naïf à un regard extérieur. À ce point, il faut évoquer les travaux de deux économistes américains, Kathryn Shaw, professeur d’économie industrielle à Carnegie Mellon (Pittsburgh, USA) et Casey Ichniowski, professeur d’économie à Columbia (New York, USA). En commençant en 1987, ils ont rassemblé 5 ans de données mensuelles portant sur une cinquantaine de variables techniques, sociales, économiques) pour 36 lignes de finissage dans 21 usines sidérurgiques américaines. Ils ont étudié le lien entre pratiques de gestion des ressources humaines et performance industrielle. À partir de leurs observations – et non d’a priori théoriques –, les chercheurs ont identifié quatre modes de gestion des ressources humaines dans les entreprises étudiées. Ils ont mesuré la performance industrielle via deux variables expliquées : le taux de marche des outils (cf. Figure 2) et la part de premier choix dans la production (cf. Figure 3). Les résultats ne souffrent pas de discussion.

Figure 2. Taux de marche des outils

Figure 2. Taux de marche des outils

Figure 3. Part de premier choix dans la production

Figure 3. Part de premier choix dans la production

24Les usines qui utilisent les pratiques qualifiées de GRH haute performance par Shaw et Ichniowski (1997) ont donc des outils qui tournent davantage, ce qui est un atout dans la sidérurgie où une partie importante des coûts est constituée par l’amortissement des installations. Ces outils qui tournent davantage produisent davantage de premier choix ; ceci est essentiel quand on connaît les écarts de prix de vente entre premier et second choix dans l’industrie.

25Qu’est donc la gestion des ressources humaines haute performance observée dans certaines usines américaines par les auteurs ? Ils ont identifié une palette de 9 critères :

  • sélection pour recrutement et promotion extrêmement serrée,

  • emplois « élargis » et évolution correspondante des organisations,

  • développement des compétences visant la polyvalence, la résolution de problèmes et l’amélioration continue des performances,

  • travail en équipe (cercles de qualité, groupes Juran...),

  • politique de rémunération avec intéressement multicritériel,

  • communication large sur les performances industrielles et financières de l’entreprise,

  • information exhaustive et rigoureuse sur les politiques de l’entreprise,

  • échanges réguliers entre encadrement et représentants du personnel,

  • engagement crédible sur la sécurité de l’emploi.

26Ils ont aussi montré que ces 9 critères étaient tous indispensables à l’obtention des résultats escomptés. Les pratiques de qualité totale sont au cœur du dispositif.

27Certes, des résultats similaires font l’objet de critiques (Purcell 1999 : 26) dont la principale est que corrélation n’est pas raison. D’autres critiques ont été formulées par certains sociologues (Le Goff 1995). Si certains travaux sont effectivement discutables, l’étude longue de Shaw et al. (qui a commencé en 1987 et se poursuit encore aujourd’hui) permet de montrer par la chronologie et les résultats économiques le lien entre politique RH et performance industrielle au moins dans la sidérurgie. D’autres travaux vont dans le même sens : citons aux USA, ceux de Black & Lynch (1996) et, en France, ceux de Jeger & Carriou (1997).

Les prix

28Comme dans le système scolaire, une des incitations à s’engager et à progresser est la remise de prix de la qualité aux entreprises et aux salariés. Le plus ancien de ces prix est le prix Deming au Japon, dont le nom est celui du statisticien américain qui au lendemain de la seconde guerre mondiale a formé des générations d’ingénieurs japonais. Aux USA, le prix Deming a inspiré le prix Balridge dont il existe d’ailleurs une version pour les structures de service à but non lucratif et les établissements de formation. En Europe, c’est le prix de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) qui fait autorité.

29Le prix de l’EFQM est attribué à l’entreprise obtenant la meilleure note une année donnée à un dispositif d’évaluation standardisé. Cette évaluation renvoie à un modèle d’entreprise fondé sur un découpage des activités en critères : quatre facteurs transformés par des procédés en quatre résultats. Le schéma ci-dessous présente le schéma en vigueur à la fin des années 90.

Figure 4. Critères d’évaluation dans un modèle d’entreprise

Figure 4. Critères d’évaluation dans un modèle d’entreprise

30L’entreprise peut s’auto-évaluer dans une démarche de qualité totale ou être évaluée par des assesseurs externes si elle souhaite concourir pour un des prix de l’EFQM. Dans les deux cas, un dossier d’une cinquantaine de pages doit être bâti. Il sert de base au travail des assesseurs.

31Les facteurs (leadership, management du personnel, politique et stratégie, ressources) concernent la façon dont l’entreprise travaille. Le dossier doit fournir des renseignements concernant l’excellence de l’approche et le degré de déploiement de celle-ci, verticalement, à travers tous les niveaux de l’entreprise, et horizontalement, dans tous les domaines et secteurs d’activités.

32Bien que le modèle ne soit pas prescriptif, chaque critère est décomposé en une série de sous-critères et chaque sous-critère requiert une réponse, même si la réponse est « sans objet pour notre entreprise ». Chaque sous-critère est complété d’une liste de domaines à traiter. Il ne s’agit que d’exemples. Il n’est pas obligatoire de renseigner tous les domaines à traiter, mais uniquement ceux qui s’appliquent à l’entreprise. Par ailleurs, d’autres domaines peuvent être introduits. Le choix revient à l’entreprise qui entreprend une auto-évaluation en fonction de ses spécificités.

33Ainsi le premier sous-critère du facteur 3 (management du personnel) porte sur la façon dont l’entreprise :

  • développe la politique, la stratégie et les plans ressources humaines (RH),

  • implique le personnel et ses représentants dans ce développement,

  • aligne les plans RH sur la politique et la stratégie, la structure de l’entreprise et les processus clés,

  • gère le recrutement et le développement des carrières,

  • assure l’impartialité dans l’emploi et les conditions de travail ainsi que l’égalité des chances,

  • utilise les enquêtes auprès du personnel et toute autre forme de feed-back pour améliorer la politique, la stratégie et les plans RH.

34Le deuxième sous-critère

  • porte sur la façon dont les compétences et aptitudes du personnel sont identifiées, développées et maintenues,

  • identifie, classe les compétences des individus, et les ajuste à ses besoins

  • développe et utilise la formation et les plans d’évolution pour que les aptitudes du personnel correspondent aux besoins actuels et futurs de l’organisation,

  • définit et assure la promotion de l’apprentissage individuel et collectif,

  • fait évoluer les individus au travers de leur expérience professionnelle,

  • développe l’aptitude au travail d’équipe,

  • aligne les objectifs individuels et collectifs sur ses propres objectifs,

  • revoit et met à jour les objectifs individuels et collectifs,

  • évalue le personnel et l’aide à améliorer sa performance.

35Les critères portant sur les résultats concernent ce que l’entreprise a déjà réalisé et réalise. Pour tous les critères de « résultat », les résultats et les tendances doivent être exprimés dans les termes suivants :

  • performances réelles,

  • objectifs visés,

36et, autant que possible :

  • performances des concurrents,

  • performances des entreprises les meilleures de leur catégorie.

37Les résultats présentés doivent inclure des mesures de perception de l’entreprise par ses partenaires et des mesures de la performance de l’entreprise. Il faudra également apporter la preuve que les résultats présentés sont représentatifs des activités de l’entreprise et des objectifs qu’elle s’est fixés. La fiabilité et la validité de tous les résultats d’enquête doivent être commentées. Les données chiffrées doivent être exprimées sous forme de graphiques montrant les tendances sur plusieurs années, accompagnés, le cas échéant, de notes explicatives.

38La fondation actualise régulièrement le modèle sur la base des évaluations qu’elle conduit. Le lecteur pourra trouver sur son site <www.efqm.org> les dernières informations sur le sujet et sur l’usage du modèle dans le secteur des services dont celui de la formation.

39Il est maintenant temps de conclure ce tour d’horizon des outils et des pratiques de la qualité. Les derniers progrès dans le domaine portent sur les outils de gestion. La « balanced scorecard » est une façon de décrire les activités et les résultats de l’entreprise en lien avec ses objectifs stratégiques (Kaplan & Norton 1996) d’une façon telle que le pilotage des activités de progrès en est largement facilité. Si les premières applications de la balanced scorecard ont été réalisées en entreprise, de nombreuses activités de service comme des universités ont développé leurs propres outils (Dolence & Norris 1994 ; Engelkemeyer 1998 ; Kaplan & Norton 1992).

  • 2 Cet article est issu d’une présentation faite dans le cadre du XXIVe congrès de l’APLIUT (IUT de Ly (...)

40L’objectif de la présentation2 était de faire connaître aux participants les outils et les démarches de la qualité en entreprise en sélectionnant les usages et les applications les plus proches des activités de service comme de la formation. Aux participants de dire si l’objectif a été atteint. Pour cet article, l’objectif est aussi de donner le goût d’aller plus loin. Certes, il y a beaucoup de différences entre une entreprise privée et un établissement de formation initiale à but non lucratif. Certes, les marges de manœuvre peuvent apparaître comme beaucoup plus faibles dans le secteur public que dans le secteur privé. Mais si cet article a pu convaincre que c’est au plus noir de la crise, avec des moyens faibles et une visibilité minimale que, dans la sidérurgie, des innovations ont été déployées avec succès, alors rien n’empêchera le lecteur convaincu de s’essayer à inventer, là où il ou elle travaille, face aux problèmes qu’il ou elle rencontre, les solutions qui feront progresser son établissement, son département, son service.

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Bibliographie

Argyris, C. 1991. « Teaching Smart People How to Learn ». Harvard Business Review, Vol. 69 n° 3, mai-juin 1991 : 99-109.

Berry, M. (Ed). 1986. « Pour une automatisation raisonnable de l’industrie ». N° spécial de Gérer et comprendre (Annales des Mines).

Black, S. & L. Lynch. May 1996. « Human Capital Investments and Productivity ». American Economic Review Papers and Proceedings : 263-267.

Black, S. & L. Lynch. 1996. « How to Compete : The Impact of Workplace Practices and Information Technology on Productivity ». Working paper. US Department of Labor, Office of the Chief Economist. Disponible sur le site Internet du Ministère du travail des USA.

Carriou, Y. & F. Jeger. 1997. « La formation continue dans les entreprises et son retour sur investissement ». Économie et statistique, n° 303 : 45-59.

Dolence, M.G. & D.M. Norris. Summer 1994. « Using Key Performance Indicators to Drive Strategic Decision Making ». New Directions for Institutional Research : 63-80.

Engelkemeyer, S.W. Spring 1998. « Key Measures for Organizational Performance ». Journal of Innovative Management : 51-68.

Kaplan, R.S. et D.P. Norton. January/February 1992. « The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance ». Harvard Business Review : 71-79.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. January/February 1996. « Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System ». Harvard Business Review.

Le Goff, J.-P. 1995. Le mythe de l’entreprise, critique de l’idéologie managériale. Paris : La Découverte, 2e édition.

Nonaka, I. Nov. 1991. « The Knowledge-Creating Company ». Harvard Business Review, Nov/Dec 1991 : 97.

Purcell, J. 1999. « "Best Practice" and "Best Fit" : Chimera or Cul-de-sac ? ». Human Resource Management Journal, vol. 9, No. 3 : 26-41.

Shaw, K., C. Ichniowski & G. Prennushi. Sept. 1997. « The Effects of Human Resource Practice on Productivity ». American Economic Review.

Pour en savoir plus

« La qualité de la formation ». 1996. Éducation permanente, n° 126.

Centre Inffo. 1997. La qualité en formation : réflexions. Paris : Centre Inffo.

Le Boterf, G. et al. 1992. Comment manager la qualité de la formation. Paris : Éd. d’organisation.

Meignant, A. 1997. Manager la formation. Paris : Liaisons, 4e édition.

Ruiz, J. 1996. « Cahier des charges et norme : péripéties de la norme relative à la demande de formation ». Éducation permanente, n° 126 : 117-124.

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Annexe

Annexe. Les normes

Les normes AFNOR sont des référentiels qui spécifient des caractéristiques de produits ou de services.

Trois normes s’adressent aussi bien au client qu’au fournisseur :
NF X 50-749 « Formation professionnelle – Démarche de normalisation »,
NF X 50-750 « Formation professionnelle – Terminologie »,
Un fascicule de documentation FD X50-751 « Formation professionnelle – Terminologie – Fascicule explicatif » complète la norme précédente.

Une série de normes s’adresse plus spécifiquement aux entreprises commanditaires de formation :
NF X 50-755 « Formation professionnelle – Demande de formation –Méthode d’élaboration de projets de formation »,
NF X 50-756 « Formation professionnelle – Demande de Formation – Cahier des Charges de la demande ».

Une troisième série est destinée aux organismes de formation :
NF X 50-760 « Formation professionnelle – Organismes de formation –Informations relatives à l’offre »,
NF X 50-761 « Formation professionnelle – Organismes de formation – Service et prestation de service ».

L’objectif de ces documents est de faciliter la relation client-fournisseur. Les normes AFNOR tiennent compte de toutes les obligations légales et peuvent être appliquées dans une relation contractuelle.

Les normes de la série ISO 9000
Il s’agit de normes internationales et universelles, mises au point par l’ISO (International Standard Organisation) pour l’industrie, elles s’appliquent également aux services.

Depuis décembre 2000, une seule norme ISO 9001 a remplacé les 3 normes antérieures ISO 9001, -9002, -9003. Plus adaptée aux services donc aux organismes de formation, elle est centrée sur l’assurance de la qualité du produit ou du service c’est-à-dire « le résultat des dispositions prises par l’entreprise pour donner confiance à ses clients dans sa capacité à satisfaire régulièrement leurs besoins ».

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Notes

1 Les opinions présentées par l’auteur n’engagent que lui-même et non son entreprise.

2 Cet article est issu d’une présentation faite dans le cadre du XXIVe congrès de l’APLIUT (IUT de Lyon B, 6 et 7 juin 2002) sur le thème de la qualité dans la formation en langues.

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Augmentation de la productivité entre 1980 et 2000
URL http://apliut.revues.org/docannexe/image/4041/img-1.png
Fichier image/png, 91k
Titre Figure 2. Taux de marche des outils
URL http://apliut.revues.org/docannexe/image/4041/img-2.png
Fichier image/png, 33k
Titre Figure 3. Part de premier choix dans la production
URL http://apliut.revues.org/docannexe/image/4041/img-3.png
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Titre Figure 4. Critères d’évaluation dans un modèle d’entreprise
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Pour citer cet article

Référence papier

Daniel Atlan, « De la qualité dans l’industrie », Cahiers de l’APLIUT, Vol. XXII N° 1 | 2003, 10-22.

Référence électronique

Daniel Atlan, « De la qualité dans l’industrie », Cahiers de l’APLIUT [En ligne], Vol. XXII N° 1 | 2003, mis en ligne le 31 octobre 2013, consulté le 21 novembre 2017. URL : http://apliut.revues.org/4041 ; DOI : 10.4000/apliut.4041

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Auteur

Daniel Atlan

Daniel Atlan travaille à la direction des ressources humaines d’Arcelor.

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Droits d’auteur

Association des Professeurs de Langues des Instituts Universitaires de Technologie

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